Конкурентоспроможність та успішність бізнес організацій з позиції стратегічного менеджменту
Багато дослідників пропонують розглядати процес управління підприємством як процес управління його конкурентоспроможністю. Але така орієнтація підприємств може приводити до втрати уваги на можливості переходу на нові технології і на нові привабливі ринки. Для урахування можливостей інноваційного розвитку більш адекватною метою діяльності організації виступає її успішність, яка визначається життєздатністю організації у минулому і майбутньому. Для урахування потенціалу успішності діяльності пропонується упорядкування типових ситуацій за двома чинниками: рівнем наукоємності галузей, у яких організації діють, і наявністю диверсифікації їх бізнесу.
Дослідженню конкурентоспроможності присвячена велика кількість робіт вітчизняних учених. Але аналіз економічної літератури свідчить про відсутність однозначного трактування терміну «конкурентоспроможність». Ряд авторів вважають, що показники конкурентоспроможності підприємства можна розглядати як індикатори його стратегічного розвитку [1,2], а процес управління конкурентоспроможністю як процес управління підприємством у цілому. Наприклад, О. Вашків, О. Собко, С. Смерека відмічають, що оцінка конкурентоспроможності підприємства повинна ґрунтуватися на системі показників, що дозволяють аналізувати усі найважливіші сторони діяльності підприємства [2]. Інші вітчизняні дослідники визначають категорію конкурентоспроможність переліком певних властивостей, які їй притаманні, показниками, що її характеризують, переліком чинників, які на неї впливають.
Більш чітко визначити поняття конкурентоспроможності фірми надає можливість концепція стратегічного менеджменту, яка передбачає розмежування загального бізнесу підприємства на окремі стратегічні області. У класичних працях І. Ансоффа, Ф. Котлера, А. Томпсона, А. Стрикленда та інших відмічається, що кожна стратегічна область бізнесу (СОБ) характеризується своїм особливим мікросередовищем (клієнтурою, конкурентами, постачальниками тощо). Тому неможливо казати про конкурентоспроможність одночасно у декількох СОБ. На недиверсифікованих підприємствах керівники повинні відслідковувати інформацію про нові технології, вибирати з них ту, в якій є потреба, вкладати гроші в її розвиток та вчасно переходити до неї. І. Ансофф зв’язує технологію, у появі якої виникає потреба, із новою СОБ, тобто сегментом середовища, в якому фірма вже починає або має намір працювати.
Більш загальним поняттям, ніж конкурентоспроможність, є категорія успішності, підвищення або утримання якої може розглядатися як глобальна мета діяльності бізнес організації. Поняття успішності мало розглядається у працях вітчизняних учених, хоча відповідний термін часто зустрічається вже у класичних публікаціях з стратегічного менеджменту. Більшість сучасних зарубіжних дослідників вважають, що конкретні явища успішності неспроможні бути узагальнюючою його характеристикою, і пов’язують з успішністю бізнесу його довгострокову життєздатність, сталість [3].
Виходячи з такого поняття успішності бізнесу, варто її оцінювати досягненнями у тій сфері бізнесу, де вона вже діє, а також прогнозованим рівнем її життєздатності у тій сфері бізнесу, де вона буде працювати у майбутньому, з урахуванням здійснених та запланованих заходів із змін умов майбутнього бізнесу. Досягнутій успішності недиверсифікованої організації відповідає рівень конкурентоспроможність у СОБ, у якій організація працює. Якщо організація планує перехід до нової СОБ, то прогноз її майбутньої успішності повинен будуватися на двох напрямках досліджень: 1) аналізі відповідності ресурсного потенціалу організації новій СОБ і 2) оцінці привабливості, життєздатності, самої нової області бізнесу, у порівнянні з тою, у якій організація вже працює.
Для урахування потенціалу успішності діяльності пропонується визначення типових ситуацій бізнес активності, упорядкованих за рівнем успішності діючих у них фірм. Типові ситуації для недиверсифікованих організацій можливо упорядкувати у залежності від рівня наукоємності сфер бізнесу (галузей), у яких вони діють. Тому 3 типові ситуації активності, які упорядковані за рівнями наукоємності бізнесу, що були запропоновані у [4], будуть визначати також упорядкування цих ситуацій за рівнем успішності. Додатковим фактором, який доцільно ураховувати для визначення рівня успішності бізнесу, є наявність його диверсифікації, яка надає бізнесу стратегічної гнучкості. Виходячи з цього, пропонується виділяти 4 типи ситуацій: перші 3 з них відповідатимуть низькому, середньому та високому рівням наукоємності недиверсифікованого бізнесу, а четвертий тип – диверсифікованому бізнесу інноваційної спрямованості. Визначаються особливості поведінки фірм у цих ситуаціях.
Література
- Котенко С.І., Швіндіна Г.О. Проблеми оцінки конкурентоспроможності підприємств як індикатора стратегічного розвитку. Проблеми економіки. 2018. № 3(37). С. 104–112.
- Vashkiv O., Sobko O., Smereka S. Comprehensive assessment of the company’s competitiveness. Економіка та суспільство. Електронний журнал. 2021. Випуск 29. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2021-29-33 (дата звернення: 20.02.2023).
- Business Success Definition. URL: https://smallbusiness.chron.com/business-success-definition-3254.html (дата звернення: 20.02. 2023)
- Заруба В.Я., Парфентенко І.А. Аналіз інноваційної активності виробничих організацій з позиції системного підходу. Вісник НТУ «ХПІ» (економічні науки). 2021. №4. С. 12-19.